上市公司怎样完善内部治理结构；浅谈如何完善上市公司财务内部控制体系

一、如何加强上市公司内部控制的措施

1、建立健全内部会计控制制度。
遵循会计法规的相关规定，在会计工作的机构与岗位方面进行合理设置，在职责与权限的上面进行合理划分，做到账务分开管理，使得掌管资金的人员，掌管物资人员，掌管账目的人员，三者间形成相互约束的关系。
通过这种具有“分权”特质内控制度的建立，让业务经办人员达到相互监督的效果。
2、正确把握授权的度作为管理阶层，在经营决策上面要做到独特和权威，在经济行为上需做到廉洁及带来效益。
权利的量度界定在授权当中是非常关键的一步。
为此，需用心遵照现代制度之规定，将公司治理结构良好的建立起来。

二、企业如何建立健全内部控制制度?

加强建立健全的内部控制制度如下：　　1、公司治理规范必须对内部控制机制的构建提出基本要求　　内部控制系统是由代理人设计的，充分体现了管理者的管理意志和管理意图，而代理人的目标函数与委托人的目标函数是不一致的。
为保证多级委托代理链组成的公司运行能够维护所有股东的平等地位和权利，承担对股东的诚信义务，公司治理规范中必须提出对内部控制构建的基本要求，从而保证内部控制目标与公司治理目标的高度一致性。
　　2、加强董事会在内部控制中的核心地位　　首先，加强公司治理，完善董事会构建机制。
完善企业的公司治理结构，关键是要明确公司股东大会、董事会、监事会和经理层的责、权、利的划分，使之相互独立、相互制衡。
将董事会建立成真正独立行使权利和承担责任的机构。
其次，提高董事会的独立性，，提高独立董事大的职业道德和专业水平。
此外，董事长与总经理两权分离，杜绝董事会和总经理人员重叠。
董事会成员和经理层分离，才能为董事会成为内部控制框架的制定者、监督者和最高执行者作保证，发挥董事会在内部控制中的核心作用。
　　3、将监事会做实，从公司治理机制设计上为内部控制制度的实施保驾护航　　内部控制框架的五大要素之一是“监督与纠偏”，在“控制环境”这一要素中，也要求建立与内控相应的监督机构。
在以董事会为核心的内部控制框架中，董事会下包括审计委员会在内的专业委员会的建立以及经理层下属的审计部在对内部控制制度运行过程的监督和效果评价方面的作用越来越明显。
但是，监事会对处于内部控制核心地位的董事会的监督却长期弱化。
这一问题的解决有赖于监事会功能的强化，基本思路是在监事会成员中引入利益相关者，并做好独立董事与监事之间的功能区分与协调。
　　4、加强预算控制、推进全面预算管理　　预算控制是内部控制的一个重要方面。
企业应实施全面预算管理，融合新的管理思想与模式的预算管理：　　一是全面预算管理要与企业战略结合。
在战略预算的基础上制定年度预算，然后分解预算目标到各责任主体，实施预算并监督预算的执行，最后进行预算考评并以此制定薪酬计划。
　　二是重构组织结构。
以层级为导向分为战略层、经营层、作业层。
三是建立预算决策机构，即在董事会下设预算管理委员会。
此外制定合理的预算管理制度，包括编制程序、修改预算的方法、预算执行情况的分析方法等。
　　5、建立有效的激励与约束机制　　无论是内部控制还是公司治理结构都非常重视激励与约束机制。
要使公司的内部组织、岗位乃至整体的行为及其结果始终保持与公司的目标一致，就必须采用一系列有效的激励与约束方法：　　一是科学的业绩评价体系。
科学的业绩评价体系是激励与约束机制的基础，只有对经营者的业绩进行评价以后，才能根据企业业绩的好坏进行奖惩。
　　二是科学的目标管理。
组织全体员工分别参加有关工作目标的制定，并将公司目标层层分解，落实到每个员工，尤其是让其参与公司长远目标的制定，这样有利于激发员工的积极性，从而实现公司的目标。

三、如何建立和完善企业内部控制制度

简答：1、企业主要领导重视、需要、学习、参与；
2、组建由主要领导牵头，各部门骨干（对业务最熟悉的人）参与的内控建设小组，并接受专项培训；
3、制定工作计划，落实分工、责任，并纳入对责任人的工作绩效评价体系，占比不得少于20%；
4、建立健全法人治理结构，主要领导申明示范、带头执行内控制度；
5、进一步学习企业战略规划，明确经营方针和目标，内部控制是实现目标的保证；
6、梳理企业经营的业务和项目，按照“我写我所做”的原则，描述业务流程和风险控制措施；
7、找出决定企业战略目标实现的关键业务和项目（可以称之为战略性业务和战略性项目），明确它们的计划和目标；
8、梳理企业现有制度，作为内控制度的起点，从战略业务和项目入手面向目标、分析风险、制定控制制度；
9、发挥内审部门和监事会职能，建立内控监督评价机制；
10、完善考核机制，将内控监督评价结果与绩效考核结合；
11、建立内控的不断改进机制。

四、如何完善国有企业法人治理结构？

国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，深化国企改革必须在完善法人治理结构上有新突破。
　　国企形成有效运行机制需完善法人治理结构　　国企有效运行机制，应该体现在几个方面：有人对企业资产的保值增值真正负责，具有自主经营、自我发展的强大动力，具有自我约束、规范经营的内在要求。
这几个方面都取决于企业有没有完善的法人治理结构。
　　传统国企的一大弊端是，企业国有资产名义上属于全民所有，但由于权责不清，实际上谁也不能对资产的保值增值负责，企业缺少自我发展的动力。
究其原因，是企业没有独立的法人地位和健全的法人治理结构。
只有建立健全法人治理结构，确立企业独立的法人地位，明确政府作为出资人的权利和责任，落实企业法人对国有资产保值增值的权利和责任，才能调动两个方面的积极性，共同推动企业发展。
　　能不能自主经营、自我发展，是国企有没有生命力和竞争力的主要因素和标志。
要使国企具有自主经营、自我发展的强大动力，就要让企业的所有者、经营管理者和生产者的利益与企业的利益统一起来，使各方都能从企业的发展中直接获得与其贡献相称的利益。
完善的企业法人治理结构，让所有者、经营管理者和生产者都能通过适当的形式，参与企业的经营管理，根据自己对企业发展所作出的贡献，依法享有各自的权益。
这就使企业不仅具有了自主经营、自我发展的条件，而且具有了自主经营、自我发展的强大动力。
　　国企产权多元化是完善法人治理结构的首要前提　　法人治理结构源于企业资产所有权与经营权分离。
一个企业的资产为多个人(包括法人和自然人)所有，就形成了所有者和经营者的关系。
而为了维护所有者权益，必然要选择一种相应的组织设置或制度安排，这就是法人治理结构。
反过来说，如果企业没有实现投资主体多元化，就缺少建立法人治理结构的必要条件。
因此，法人治理结构是企业投资主体或产权多元化的产物。
　　从国有企业运行的实际情况来看，产权结构的单一性或“一股独大”是完善法人治理结构的主要障碍。
改革改制后，国企有三种情况：一是部分国有企业利用国家债转股政策，组建了有限责任公司或股份有限公司；
二是部分国有企业通过资产重组，吸纳资本进入，包装上市，组建了股份公司；
三是部分国有企业实行主辅分离，重组主业，并吸纳经营管理者和职工参股。
目前，已改制的国企大部分按《公司法》要求逐步建立了法人治理结构，但还存在不完善的问题，有效的法人治理运行机制尚未真正形成，许多国企“只是换了牌子(由工厂改成公司)，仍然还是老样子”。
因此，如何进一步推进企业产权多元化，是国有企业深化改革、完善法人治理结构中的一个关键性问题。
借鉴沿海等发达地区的经验，国有企业处于相对控股地位(约占20%至30%的股权)为好。
同时，应当吸引外资和民营资本参股，从而形成混合所有制产权结构。
　　理顺国企内部关系是完善法人治理结构的关键环节　　理顺企业内部各组织的关系，完善法人治理结构，关键是明确各组织的职能定位并建立相应制度予以保障。
从目前情况看，法人治理结构普遍存在的问题是：有的股东大会不健全或者基本不发挥作用；
有的董事会职能越位，包揽过宽，甚至雷同于行政管理机构；
有的监事会作用发挥不好(实行外派监事会有较大改善)；
有的经理层职责与董事会职责不清。
同时，由于国企的特殊性，改制后建立了“新三会”，但“老三会”(党委会、工会、职代会)仍然存在，如何处理好它们之间的关系十分重要。
要按照《公司法》和中央关于国企改革改制的精神，明确规定国企内部的组织设置及其职能、职责、权利、义务、工作程序等，使企业实现法人治理结构的制度化、规范化。

五、公司内部管理如何完善

六、浅谈如何完善上市公司财务内部控制体系

全面预算控制全面预算控制涵盖企业活动的全过程，通过计划、组织、控制和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
是现代财务管理的重要标志。
《企业内部控制基本规范》第三十三条规定要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
1.明确责任：成立预算委员会，企业负责人为预算责任人；
全面预算方案上报董事会审批；
全面预算方案审批后，各单位(利润中心)、部门(成本中心)具体负责执行和控制，财务部门负责监控和反馈，预算管理委员会在经过授权批准情况下对预算进行调整，企业负责人负责总指挥和总协调。
2.预算统筹图：明确预算编制时间、预算上报时间、预算审核审批时间、预算调节时间和预算执行结果信息反馈时间；
全面预算采取自上而下下达指标和自下而上上报方案两种方法相结合，并根据实际情况在季度终了进行预算调节。
3.明确权限：在预算额度内，各单位(利润中心)、各部门(成本中心)具有管理主动权，但应当按照企业内部相关的管理流程进行运作，而不是任由个人行使权利。
运营分析控制运营分析控制是通过企业营销、生产、仓储、运输、融投资等运营活动的信息加以分析，查找发现偏离目标的原因，有针对性地采取措施加以控制。
通过业务统计分析模型的设计及运用，定期编制各类分析报告，供高层决策参考，建立管理信息系统及运营模块的日常管理，做好行业相关信息分析、汇总。
绩效考评控制绩效考评是运用科学方法，对企业或其分(子)公司一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价，绩效考评作为一个反馈控制手段在内部控制中作用显著。
以人为本科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据，形成公开、公正、公平的竞争机制。
总之，建立与完善财务内部控制制度是创建现代企业的根基，是有效控制财务各类风险的防火墙，是企业进行现代化管理的客观要求和可靠保证，只有这样，才能保证会计信息真实、可靠，维护资产安全、完整，促进企业健康发展，增强自身的国际竞争力，使企业在新的经济环境中立于不败之地，最终实现“企业可持续发展”的目标。

七、如何优化公司治理结构？

在中国，公司治理是一个比较新鲜的概念，但截至目前，还没有经济学家能够提供一个准确的定义。
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参考文档